O meio de transformar os dados obtidos durante a análise do ambiente em um plano para a estratégia da organização é a análise estratégica. Suas ferramentas são métodos quantitativos, modelos formais e o estudo das especificidades de uma determinada organização. Normalmente, a análise estratégica passa por duas etapas - comparativa, quando se analisa a lacuna entre as metas da organização e as oportunidades reais, e a identificação de alternativas estratégicas, quando são analisadas as possíveis opções para o desenvolvimento dessa organização. Segue-se a etapa final de desenvolvimento da estratégia, a seleção da opção mais adequada e a elaboração de um plano estratégico.
Primeiro método de análise
A análise de lacunas é bastante simples e é um método eficaz na gestão ao fazer o primeiro passo da análise estratégica. Sua finalidade é determinar a lacuna entre os desejos da organização e suas capacidades, e se tal lacuna existe, é necessário buscar o preenchimento mais eficaz da mesma. A análise estratégica requer um certo algoritmo no estudo de tal lacuna.
Primeiroé necessário identificar o principal interesse da empresa, que se expressa em termos de planejamento estratégico. Aumentar as vendas, por exemplo. Além disso, são esclarecidas oportunidades reais, é realizada uma análise estratégica do ambiente e projetado o estado futuro da organização, por exemplo, em cinco anos. É necessário definir indicadores específicos no plano estratégico que correspondam aos principais interesses da empresa. Em seguida, estabelece-se a diferença entre os indicadores identificados e as possibilidades ditadas pelo real estado das coisas. E, finalmente, estão sendo desenvolvidos programas especiais que contêm maneiras de preencher essa lacuna.
Segundo método de análise
A segunda maneira de realizar uma análise de lacunas é determinar a diferença entre as previsões extremamente modestas e as expectativas mais altas. Se, por exemplo, a administração espera uma taxa de retorno real de vinte por cento sobre o capital investido, e a pesquisa mostra que a taxa real é de no máximo quinze por cento, então uma discussão detalhada sobre captação de recursos e as medidas necessárias para preencher essa lacuna de cinco por cento é necessário.
Você pode preenchê-lo de diferentes maneiras. Pode ser um aumento de produtividade para atingir os vinte por cento desejados, ou o abandono da ambição e satisfação com quinze. O último é definitivamente uma piada. Mas de qualquer forma, a análise estratégica da organização certamente o forçará a encontrar o caminho certo para preencher a lacuna existente entre o que você quer e o que você pode fazer.
Clássicomodelo
Um dos mais poderosos modelos de análise estratégica de uma organização surgiu em 1926, quando a dinâmica dos custos já estava sendo estudada e a curva de experiência se aproximava. Neste método, associa-se a definição de uma estratégia e a obtenção de uma vantagem através de custos mínimos. Como os custos diminuíram se o volume de produção aumentasse? Isso ocorreu devido a uma série de fatores específicos. Foi realizada uma profunda análise estratégica interna de cada um deles. Em primeiro lugar, os custos foram reduzidos devido à expansão da produção, em que quase sempre surgem novas tecnologias que conferem tal vantagem. Em paralelo - a escolha da forma mais eficaz de organizar a produção e treinamento de pessoal com a transferência de tal experiência. Desta forma, a organização obtém economias de escala.
A curva de experiência é aplicada principalmente no campo da produção de materiais. Assim, o objetivo da análise estratégica é identificar a direção principal da estratégia da organização. Normalmente, isso é para capturar o máximo de participação de mercado possível, porque apenas os maiores concorrentes têm a oportunidade de obter os custos mais baixos e, portanto, os lucros mais altos. Mas a redução de custos pode não estar associada apenas ao aumento da produção. É muito mais importante ter equipamentos de alta tecnologia, projetados para produção em absolutamente qualquer escala, incluindo uma muito pequena. Hoje, por exemplo, o equipamento modular ou a informatização penetrou literalmente em todos os lugares, e isso não pode deixar de fornecer altaatuação. O principal é ter oportunidades de manobras, de rápidas reestruturações para resolver as mais diversas e específicas tarefas. Esse modelo, é claro, acabou revelando deficiências. A principal é aquela que leva em conta apenas um único problema interno da organização, não sendo feita a análise estratégica do ambiente externo (ou seja, ignoram-se as necessidades dos clientes, por exemplo).
Mercado e ciclo de vida
Planejamento estratégico e análise estratégica não podem prescindir de uma análise da dinâmica de mercado, para a qual é necessário aplicar um modelo bem conhecido que repete, por analogia com o ciclo de vida de um ser biológico, o ciclo de vida de qualquer produtos. No mercado, um produto também passa por grandes estágios, cada um com seu próprio nível de distribuição e muitas características distintas de marketing. Por exemplo, um novo produto para bebê nasce e entra imediatamente na vida, ou seja, no mercado, onde a princípio não se esperam grandes conquistas, ou seja, as vendas serão pequenas e os fabricantes focarão apenas no crescimento.
Esta etapa pode demorar, mas se o bebê estiver saudável e os produtos forem de alta qualidade, ele crescerá rapidamente e as vendas aumentarão. O segundo estágio é o estágio de crescimento, exigindo uma estratégia diferente. Em seguida vem a maturidade: a estratégia foca na estabilidade, porque as vendas são estáveis. E, finalmente, a velhice. O mercado está saturado com este produto, ocorre um declínio, as vendas estão diminuindo e, portanto, uma estratégia de redução está sendo desenvolvida. mirarEste modelo é determinar a estratégia certa nos negócios, acompanhando o caminho passo a passo dos produtos no mercado. Existem muitas modificações nesses ciclos de vida, tudo depende do tipo de produto. Mas é impossível vincular firmemente a análise estratégica moderna ao modelo de ciclo de vida.
Produtos e mercado
Em 1975, um proeminente economista Steiner propôs um novo modelo, que é uma espécie de matriz com a classificação dos mercados, bem como produtos já existentes, novos, relacionados com os existentes e completamente novos. Essa matriz pode mostrar diferentes níveis de risco e probabilidade de sucesso de produção e benefício, considerando uma variedade de combinações de mercado e produto. Esse modelo ainda é usado hoje para realizar análises de gestão estratégica para determinar a probabilidade de sucesso logo no início, ao escolher um tipo de negócio, sem perder a capacidade de ver a proporção de investimentos para diferentes unidades. Tudo isso significa que é possível formar a carteira de títulos de uma organização com bastante precisão.
O desenvolvimento da análise estratégica ocorre durante a formação dos modelos de portfólio, pois é então que se torna possível prever tanto o presente quanto o futuro de um negócio inicial, considerando a atratividade do mercado e a capacidade de novos produtos para competir nele. O primeiro modelo clássico de portfólio veio do Boston Consulting Group (BCG). Com sua ajuda, foram determinadas as principais posições do novo negócio. São quatro:
1. O negócio é altamente competitivo, criado para um mercado em rápido crescimento. A posição é ideal - "estrela".
2. O negócio também é altamente competitivo, mas criado para mercados já maduros e saturados, até propensos à estagnação. Esta é uma excelente fonte de dinheiro para a organização, o que se chama - "vaca leiteira", "bolsa de dinheiro".
3. Um negócio sem boas posições competitivas, mas operando em um mercado promissor. Ainda não é um futuro muito bem definido, com um ponto de interrogação.
4. Um negócio com uma posição competitiva fraca em um mercado que está estagnado. Estes são os párias do mundo dos negócios.
Usando o modelo Boston
O modelo BCG é usado para fazer inferências inter-relacionadas sobre a posição de uma empresa, sobre cada uma de suas unidades de negócios dentro de uma organização e, é claro, sobre as perspectivas estratégicas. A partir dessa matriz, a gestão da organização forma um portfólio, pois são determinadas combinações de todos os investimentos de capital em diferentes setores e unidades de negócios. O que mais é bom nesse modelo: a matriz BCG oferece várias opções de estratégias. Com o aumento da participação de mercado e o crescimento do negócio, o “ponto de interrogação” facilmente se transforma em “estrela”, e seguindo a estratégia “vaca leiteira”, ou seja, mantendo a participação de mercado, o negócio também reterá receitas importantes para inovação financeira e solução dos problemas enfrentados por cada tipo de negócio em crescimento.
A terceira opção é a chamada "colheita" quandoa empresa obtém a participação máxima nos lucros de curto prazo, mesmo que reduza a participação de mercado. Esta estratégia não é para empresas fortes. É assim que agem as velhas "vacas" e "pontos de interrogação", que não chegaram a se tornar uma exclamação. Se as oportunidades de investir em um negócio difícil se esgotarem e a posição ainda não melhorar, existe uma estratégia para esse caso. O negócio está sendo liquidado e os recursos são usados em outras indústrias.
Vantagens e desvantagens
As vantagens do modelo BCG são, em primeiro lugar, que pode ser usado para analisar as relações entre todas as unidades de negócio que compõem a organização, perseguindo os objetivos de mais longo prazo. Em segundo lugar, este modelo é capaz de analisar as várias fases de desenvolvimento do negócio como um todo e de cada uma das suas unidades de negócio. E a vantagem mais importante: o modelo é simples e fácil de entender, mas ainda assim oferece uma excelente abordagem para coletar uma carteira de negócios (ou seja, os títulos da organização).
As desvantagens são duas coisas. A primeira é que, com a ajuda desse modelo, nem sempre as oportunidades de negócios são avaliadas com precisão, nem todas as oportunidades são calculadas. Eles podem aconselhar a saída do mercado, quando nem todas as mudanças internas e externas ainda foram concluídas, e a posição do negócio ainda pode ser endireitada e até mesmo passar para um sucesso. Por exemplo, um certo agricultor na década de 70 mal conseguia pagar as contas, e então a moda dos produtos orgânicos foi, e seu negócio poderia se tornar uma "vaca leiteira", mas tarde, ele foi vendido, porque o modelo do BCG não previa essa possibilidade. A segunda desvantagem é um foco excessivo no fluxo de caixa (cash), e os momentos organizacionais quase sempre são suportados por investimentos, desta forma é muito mais eficiente. O foco no crescimento ultrarrápido também não é tão bom, pois não vê possibilidades de aplicar métodos de gestão novos e mais eficazes para melhorar o negócio.
Matriz multifatorial
Esta é uma versão mais sofisticada do modelo de portfólio desenvolvido pela McKinsey & Company, uma conhecida empresa de consultoria internacional que opera até mesmo na Rússia. Esta matriz foi encomendada pela General Electric Corporation. Ao lado de um modelo de portfólio simples, uma matriz multifatorial tem muitas vantagens e desvantagens não menos significativas.
Em primeiro lugar, isso é levar em conta o maior número de fatores, tanto do ambiente externo quanto interno da organização. Mas, usando esse modelo, também é impossível proteger completamente a análise de conclusões errôneas. Talvez por isso não existam recomendações comportamentais específicas para atividades em um determinado mercado. Uma avaliação subjetiva ou distorcida da posição de uma empresa no mercado também é possível.
Propósito da análise estratégica
O objetivo principal é avaliar os maiores impactos na posição atual e futura da organização analisada, sendo igualmente importante determinar o impacto específico na escolha estratégica. Com base nos objetivos identificados da organização, são determinadas as principais tarefas que a organização enfrenta, o que ajudará a fornecer indicadores paraplanejamento estratégico (além disso, totalmente independente da natureza desses indicadores - financeiros ou não).
Assim, o primeiro passo na análise estratégica é identificar os seguintes componentes: o objetivo principal, os objetivos principais, expectativas e capacitação dentro da organização. Tendo como pano de fundo o objetivo e as principais tarefas, é muito mais fácil formular estratégias e todos os critérios pelos quais elas deverão ser avaliadas. No objetivo - todo o significado da existência do negócio e da natureza da organização. As principais tarefas são planos de médio e longo prazo para atingir esse objetivo.
Mobiliário de interiores e exteriores
Este é o segundo componente da análise estratégica - uma descrição do ambiente externo onde a organização existe, e todos os elementos do ambiente externo - econômico, social, tecnológico, político - devem ser investigados. Como o ambiente externo é constantemente fluido e forçado a sofrer mudanças significativas, a organização terá que resolver os problemas estratégicos mais importantes à medida que forem surgindo. Existe um ambiente micro e macro, e eles estão interligados entre si. O microambiente é o ambiente imediato. É necessário analisar a estrutura competitiva desta indústria, onde esta organização tem atuado, bem como os parâmetros de desenvolvimento desta indústria. O macroambiente oferece para análise fatores macroeconômicos, sociais, jurídicos, tecnológicos, internacionais que afetam diretamente esta organização.
O terceiro componente da análise estratégica é internosituação na organização. Determina a qualidade e a integralidade dos recursos à disposição da organização, levando em consideração as principais desvantagens e vantagens desse negócio. A análise estratégica interna revela o quadro geral das restrições e impactos que são impostos às escolhas estratégicas, identificando os pontos fortes e fracos da organização, identificando expectativas e oportunidades para influenciar o processo de planejamento de desempenho.
